成为山西最年夜酒代办代庖商后，郝鸿峰发现这是一门存在天花板的生意：“50亿的发卖额就是天花板了，而且能达到这一规模的酒代办代庖放缦惬麟角。年夜年夜都代办代庖商凡是只能局限在区域市场成长，但区域市场的容量是有限的，而且单人产值太低，做到50亿规模，可能就需要四五千名员工了，其中年夜部门员工要‘耗’在地推上。”

郝鸿峰最早兴起做“电商”的念头，阅暌冠很简单的两改暌怪己成本。

罗东

犹智樘们纷纷进行品类百货化、仓储物流重型化、商城平台化的“传统”打法对比，酒类B2C企业酒仙网选择了此外一条路径：单一品类；自建物流的资本首要处事VIP客户；以及采用寄生模式，同天猫、当当网、库巴网和苏宁易购们睁开计谋合作，或开设店中店，或独家承揽运营酒频道。

9月12日，酒仙网董事长郝鸿峰还召开了一次“年夜干80天，决战2012”的誓师年夜会，用奔跑激励分布在各个平台的发卖团队。

此后，酒仙网还把同当当的合作体例移植到其他电商平台，好比一号店和库巴，不外是以合作而非独家运营的体例，现在，来自合作网站的发卖收入已经占到酒仙网发卖额的40%。可以看到的是，这样的逆袭逻辑且则缓解了新生网站保留的压力，但此后这家公司仍然面临重重挑战，搜罗渠道合作的不变性和跟着营业的增添，其物流与后台的压力等，酒仙网还需要更多的时刻来证实自己。

于是，郝鸿峰抉择“触电”，他把这学生意理解成“一本万利”：花上200万建个网站，不用实体渠道就能把货卖到全国。2009年8月，他派两个助理进行调研，做成15本电商相关的手册，让每一位高管进修，10月，酒仙网就上线了。

这很像传统酒类经销商的打法？是的，郝鸿峰就是传统酒代办代庖商身世，他在2001年于山西起头这学生意，四年后成为山西当地最年夜的酒代办代庖商。传统经销商的身世和思虑逻辑始终影响着郝鸿峰和酒仙网。

可是，转型的过程并不顺遂。事实上，传统代办代庖商的思维在此时还影响着郝鸿峰，他把网站作为展示渠道，酒仙网的首要营业仍是在呼叫中心，他把B2C的模式简单地舆解为“你给我打电话，我把货发给你就行了。”那时的网站甚至还没有在线订单生意功能。跟着生意的成长，自然涌现出良多问题，“我们做过一次促销，购物电话爆满，只好扩容呼叫中心，但促销曩昔后，销量下来了，我们又只能裁员，更要命的是物流，就像新疆的客户要一瓶酒，还不贵，但我也只能硬着头皮送。”而在这一过程里，郝鸿峰也不竭面临投资人质疑，最根基也最致命的问题是：“你凭什媚暌汞利？”

思虑事后，郝鸿峰选择了傍着年夜平台成长的思绪：先保留，再求成长。

2010年5月，郝鸿峰年夜头礼聘手艺团队，刷新网站以及成立自己的ERP系统。郝鸿峰认为，做电商最素质的问题始终是若何经由过程各类渠道有用率地把酒卖出去，而不仅仅是成立一个有影响力的电商平台。他并不感受打广告是一个有用的推广体例：“我去投100万广告，能带回来100万发卖额？没意义啊。”于是，郝鸿铺起头试探“店中店”策略，借助行业内知名电商的平台，成长自己的酒类营业。

要扩张，代办代庖商的本能差遣他首先考虑开设线下渠道，但一番考绩后就丢弃了这个念头：“以平均水平看，150黎明的店面每年房钱就至少150万元，营业额最多就到500万元，而毛利率也就在20%摆布。”

当当网、天猫等电商的开放平台对酒仙网是一个扩充发卖渠道的机缘，但郝鸿峰不知足于只开设店中店的模式。他起头当真考虑电商们在百货化的浪潮中能给自己带来什么机缘：“以当当为例，其经营书籍起身，迫于盈利压力起头百货化，但事实上在仓库和物流系统里，书籍的打点和酒类的打点体例迥异，简单地说一个可以摔，一个连碰撞都不行，而且拿货能力上显然我更擅长。”郝鸿峰于是找到当当的老板李国庆（微博），商谈一个更进一步的合作体例，由酒仙网独家运营当当的酒频道，即双方的后台系统对接，消费者在当当的订单直接转入到酒仙网的后台中，由酒仙网负责发货和配送，按照比例给当当分成，郝鸿峰暗示双方一拍即合。